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邓英淘等:外资在做什么、想什么

中国社会科学院经济文化研究中心《调查研究通讯》No.2009-3
08年12月10日于上海,课题组邓英淘、姚钢、张怡方与全球五百强之一的亚太区某部门主管座谈。
作者简介: 邓英淘
邓英淘(1952.9.5-2012.3.11),湖南桂东人,中国社会科学院研究员,主要学术专长是计量及数理经济学,现从事农村宏观经济研究。1982年毕业于北京大学经济系。1982年2月~1985年7月在农村发展研究所工作,1985年7月~1988年7月在国务院农研中心工作,1988年7月起在农村发展研究所工作。原任中国社会科学院农村发展研究所副所长,中国生态经济学会常务理事,中国农村金融研究会理事。1992年被评为国家级有突出贡献的中青年专家。1997年任中国社科院经济文化研究中心主任。
  主要代表作有:《走向现代化的抉择》、《邓英淘文集》、《中国预算外资金分析》(合著)、《海南模式的特征问题和前景》(合著)、《新发展方式与中国未来》(合著)、《中国农村的变革与发展》(合著)、《中国体制改革的进程与趋向研究》(合著)等,此外,译校《社会科学中的数学模型》等5部著作,《中国农村经济发展与改革面临的问题与对策思路》一书奖1990年度孙冶方经济学奖。

编者按:2008年12月10日于上海,课题组邓英淘、姚钢、张怡方与全球五百强之一的亚太区某部门主管座谈。以下为方便起见,不再注明具体发言人,简称"主管";本文根据录音整理,未经本人审阅,错误遗漏之处由编者负责。

课题组:几年不见,一向可好;面对来势汹汹的全球经济危机,你们怎么看?

主管:今年的情况不会好!上半年的情况还不明显,下半年突然变坏了,比预计得还要厉害!大概谁都没有想到,几乎在一、两个星期之内,华尔街就完了,五大投行全军复没;然后是两房、AIG、花旗......,最近开始感到痛了,因为失业大量增加。目前普遍的感觉是到了明年会更差!现在还不是最差的时候。为什么呢?因为现在很多公司做得还是半年前或一年前的订货单;而到了今年三、四季度就基本上接不到单子了。因此,明年上半年会是最痛的。
我们公司是10月底开得全球的计划会,我们做五年计划,逐年滚动调整(9月底结束本年度,10月开始2009年度),年底是各地区的计划会,如欧洲、亚太。今年亚太区的计划会是11月召开的,此前大家就觉得不对了,开完会后到了12月,坏消息就不断出来了;我们10月、11月连续二个月都没完成生产计划。而且情况的恶化不仅限于欧美,我们在中国的工厂也开始受到影响,电信产品部门好一些,最糟的是家电部门,还有与出口相关的产品部门,如纺织部门(我们有产品用在纺机上)、汽车产品部门,这些部门的生产都掉得很厉害;我们在中国有几个工厂主要出口,那就掉得更厉害,基本上可以关门了,歇上一、二个月也没问题,特别是向北美出口的工厂。还有一块掉得比较厉害的是空调,这类产品主要是在国内销售,与住宅消费相联系,而现在中国的房地产不景气。凡是与家电、住房、纺织和出口行业相关的产品,都掉得很厉害。这次经济危机的广度和深度超出了所有人的想像,来得这么快、这么猛!大家原以为总会有一个过程,结果哗啦一下子就不行了。搞物流的对此感觉最明显,如上海外高桥的隧道,原来老堵车,现在不堵了。
    我了解到的深圳和广州的情况更糟糕,那里主要是港资、台资,他们到了10月份就捱不下去了,从年中开始那里就不行了。那里搞纺织、物流和出口的都不行了。因此,情况的恶化比想像中的来得更快、也更厉害。另外,大家比较一致的看法是最坏的时候还没到呢,还没到底呢!因为制造业的萎缩才刚刚开始,他们现在做得还是上半年的订单,而从年中开始就没有新单子了,这样明年你拿什么做呀!

课题组:你们这个以制造为主业的公司,情况也是如此吗?

 

主管:这要看行业了,通信和石化部门好一些,但和服装、住宅、汽车及出口相关的产品,订单都没了,或者很差。

 

课题组:这种没订单的情况,在你们公司国内40多家企业或工厂里,能占多大比重。
主管:比重不太好说。我们的产品在中国分为三大块:一块是中国制造、中国销售,一块是海外制造、中国销售,一块是中国制造、海外销售,这一块是专门出口的,比重不大。我们在中国的厂子有30家左右,专作出口的只有六、七家,约占20%;第二块的比例和作出口的差不多,60%左右是中国制造--中国销售。

 

课题组:这一块的状况是否好一些?

 

主管:对。为什么说这次危机来得快,因为在上半年,我们的产品还供不应求,客户催着我们做,甚至都骂娘了,说:你们怎么供不上货呀?但一过了夏天,哗啦一下就不行了。这种状况还从来没有过。

 

课题组:那你们现在还要搞并购吗?

 

主管:要!这正是并购的好时机呀!我们公司的现金流比较好。2008财年,我们手上的现金有几十亿美元。但是并购也有些问题,这些钱,你买小的还可以,但要买大的企业就不够了,还要从外部融资;而这个时候外部融资很难筹到,或者融资成本很高。

 

课题组:最近银行方面好像有一个新的文件,要为并购提供配套资金,你们能用这笔钱吗?

 

主管:第一,他们不会给我们,第二,我们的并购是在全球层面上进行,中国的银行不会给外国公司提供这类资金。

 

课题组:美联储现在不断地注资,都上万亿美元了,银行惜贷的情况似有缓解,由此你们也不能融资吗?

 

主管:目前美联储的注资主要是针对金融系统。

 

课题组:他们不是也开始对汽车行业实行救助了吗?

 

主管:汽车行业已经折腾了好几个月,最近才有一个协议说要注资150亿美元,但这点钱根本不解渴,就算注个四、五百亿美元也没用,那是个无底洞,150亿美元只够发工资到明年一季度;国会很清楚,这不是几百亿美元的问题。要从根本上解决问题,只有破产重组,美国三大汽车的负担太重了,工会的压力太大了;破产了,这些问题才有可能解决。这几大公司比我们的国企还国企,福利和保障还要高得多,他们怎么可能搞下去呀?

 

课题组:面对当前形势,你们在中国的工厂准备关一些吗?

 

主管:我们一些完全搞出口的厂子可能要调整,一些劳动密集性、产品附加值低也可能迁到越南或东南亚成本低的国家去。另外,我们在山东的一条小生产线已经停了,迁回美国了。当时这条线拿过来,是因为要抵近终端市场,它只是简单地搞组装,全部是自动化,没有多少人工成本,拿到美国外面来生产也没有多少优势,还要找配套厂家,挺麻烦的。放到这里,搞下组装,可以降低进口税。现在油价下来了迁回美国,成本变动不明显。
    既便如此,我认为也有些短视,迟早你还要回到中国。国为该产品在中国刚开始,是环保产品,市场潜力很大,而在美国早就普及了,但中国市场一旦起来,那就不得了。如果现在你在这个最大的终端消费市场没有生产点,那么日本和台湾的产品就会迅速抢占市场,那时你再进来,门槛就要高多了。

 

课题组:现在这种状况,你们公司的计划要作调整吧?

 

主管:我们在11月的计划会上就把明年的各项指标向下调了。过去三年,我们的增长率(全球平均)约在10%,亚太区可能超过20%了,2009年调到5%,砍掉了一半;但现在看这个5%能否达到都要打问号了。现在我们已经提出要在高成本的地区,如欧美日,关厂减人降薪;但现在也有一种说法,即中国的北京、上海和深圳也进入了高成本区。

 

课题组:那你们往哪里走呢?

 

主管:中西部地区,如西安、重庆、成都。在欧洲是往罗马尼亚、捷克等地。对于中国的地方来说,新劳动合同法让我们十分头痛。这里面不仅有一个成本提高的问题,还有一个执行程序上的问题,即与员工利益有关的重大决策要通过工会或职代会,如没有这两个机构,就要全体员工通过,这是一个很大的问题。我们的厂子可以自由雇工,但要解聘就很难了,成本很高。现在还有一个更突出的问题是:原来这些规定都有,新劳动法把这些门槛抬高了,使得有些中小企业更不守法了(他们原来就不执行),而我们这样的跨国公司就处于一种更加不利的竞争状态。这样,新劳动法不仅没有达到目的,反而把好的、守法的企业赶走,留下的是那些不守法的企业。从这个方面看,立法太超前了。实际上,在制造业方面,中国劳动力的成本优势还必需利用相当长的一段时期,新劳动法一出台 ,这个优势就打了不小的折扣。另外,在广东的一些地区,工厂大量关闭,而不少来打工的人员却回不去了,因为他们的老婆孩子都来了,小孩好不容易在打工地区的学校上了学,现在他们没工作了,也很难再回去了。这样的人多了,就容易出事,这是一个很大的社会问题。
    据我们看,这次危机可能要两年多的时间才能过去;当然,有的人乐观一些,认为一年多就过去了。

 

课题组:如此说来,你们在欧美日的工厂还要往外迁?

 

主管:这是肯定的。美国的情况会更差一些。这次美国大选期间,有一个媒体没有大肆宣传的情况,即美国有一个法,有点类似中国的劳动法,其中有一种集体谈判机制。现在美国的汽车和钢铁等行业都被工会复盖了,所以这些行业基本没救了;但有很多企业,特别是在美国南部和中西部的企业和公司,是没有工会的。美国的这个法出来以后,没有工会的要建立,如不建立工会,也要采取集体谈判的方式。奥巴马非常支持这个法,当美国一旦通过了这个法,企业还有不少要外迁,因为呆不下去了。这是联邦法,每个州都要执行,这样将逼着企业外迁。

 

课题组:你们在中国的企业,每年的利润是滚存还是汇出?

 

主管:基本是汇出。我们在这里的利润有两个用途,一是用于这里的并购和再投资,这是小头;大部分利润是汇出。我们有几十个厂子在中国,在美国则有上百家工厂,复盖60多个产品部门;从全球看,我们的工厂最多的还是在美国。我们在中国的工厂从几家变成几十家,开始时投资进来,然后产生利润,到现在利润超过投资需求,利润还是净汇出。

 

课题组:你们在中国的企业,每年的净出口是怎样的?

 

主管:我们的进出口基本相抵,因此人民币汇率的变动对我们影响很小。

 

课题组:像你们这样的大型跨国公司,在净出口方面能分成几种大的类型吗?

 

主管:美国商会每年都有基本的统计和分析。在华的这些跨国公司,70%以上都主要是在本地销售产品,它们的进出口对汇率变化不敏感。受汇率影响大的是那些专作出口的企业,如港台及大陆的企业。而那些大型的跨国公司在这里办企业,主要是为了拓展市场,而不是为了出口;即便是作些出口,也主要是针对本公司在亚太地区的其他厂子供货。大公司在华投资主要为了出口的还是少数。特别是这两年,中国市场成长得太快了,我们的产品在这里还供不应求呢!所以汇率变动,对我们这样的跨国公司,没人觉得这是个问题。汇率变动影响大的是那些专作出口的,特别是那些搞来料加工的;对于这些企业,现在有三座大山压着:一是新劳动合同法,二是汇率升值,三是出口退税的减少,目前这三座山一块来了,把他们给压扒下了。

 

课题组:在利润汇出的换汇上,没有什么障碍吧!

 

主管:以前有,现在没有什么问题。利润到了我们的财务结算中心,都是完了税的,是由当地的税务部门出具了完税证明的,然后我们拿着这个证明到外汇管理部门,按着当时的汇率换成美元汇出境外。只要你完了税,有多少利润都可以汇出去,不存在额度管理的问题。五、六年前有这个问题,那时外汇管理部门希望你把这部分钱用于国内再投资,当时国内资金比较紧张,有时候会有意、无意地设置一点障碍,不愿意让你汇出去,现在不存在这个问题。

 

课题组:这几年,你们在中国的营业额和净利润是何比例?

 

主管:大体上是百分之十几,在全球的其他分公司也大体如此。如果我们要在当地搞并购,这部分利润就不会汇出去。对于海外的在华金融企业,那就是另外一回事了,它们是想把钱汇进来,因为人民币升值呀。但最近几个月,它们在往外调头寸,因为总部出了问题,缺钱了。外国在华的商业银行分公司在这里的钱不多,流动资金紧张,靠银行间的拆借,特别是国内的大银行给他们拆借。但从今年一季度之后,特别是花旗出了问题后,国内金融机构不肯借钱给他们了,所以他们叫得挺厉害。最近国务院有精神,要给他们解决一些问题,适当照顾一下。
    我们没这个问题,主要是靠自有资金,银行做下中介,即在我们国内的几十个企业之间通过银行调度头寸。因为我们在中国的控股公司,不是真正意义上的,不能进行金融运作,要通过银行托管这个中介,才能在我们自己企业之间进行资金调配。我们这些企业的余钱在银行建立一个资金池,然后通过银行托管作内部余缺调剂,这个是不对外的。当然,我们偶尔也向银行借点钱,期限很短,10至15天,临时救下急。我们主要是在几家大银行开户,因为他们的网点多,操作也较方便。但我们有规定,在每家银行存款有一个额度限制,为了资金安全。

课题组:现在国内银行可以为你们搞商业票据贴现吗?
主管:可以。

课题组:那些港资、台资企业的出口收入和利润留存是怎么处理的?

 

主管:这个我不是非常了解,一般说来,他们也会汇出去的,因为现在这是很方便的;除非他们的业务很大一块在国内。

课题组:近年来,人民币的升值预期很强,那些港资、台资企业和全球化大公司有没有把利润滚存起来存在银行来赌人民币升值?

 

主管:这种情况有,但主要是金融机构,做实业的企业和公司少一些。但在搞实业的里面;港台资企业这样做的相对较多。跨国公司一般不做这种事情,因为他们有一个信条:即我的核心业务是什么,我就做什么,别的再好那也是人家该得的,不是我的,因此我不做。例如,我们公司在大陆有几十家企业,按说像我们这样的公司要拿地是很便宜的,但我们一般都是租的。有人曾对我们说,你们何不多拿点地,在房地产上炒一把,但我们不做。因为这样的百年老店,长期的经验告诉它,离开了核心业务,短期会有所得,但在长期内一定失大于得。全球500强中的绝大多数,都不会做这种事;至多可能有那么几家,它们有房地产管理部门;绝大多数搞制造业的不会离开自己的核心业务。另外,为什么不买地呢?这样我随时可以走,如去印尼、马来西亚;设备过了若干年也就折完了,但地产要很快处理起来可就难多了。这些全球公司的一个优势就是:随时、随地把自己的生产采购销售研发链条放在全球成本最低的地区。

 

课题组:这些行为是否已和母公司在何国家没关系啦?

 

主管:正是这样!也和母公司所在国的就业没什么关系,甚至他们的CEO还以下述标准引为自豪:我们原来在海外的生产和销售只有20-30%,现在已超过了50%,这是我的业绩。这些跨国公司实行的是最佳成本战略,哪儿的东西便宜又好,我就在哪儿采购;哪儿的制造成本最低,我就到哪儿办厂;......。在目前经济危机的条件下,尤其要这样做!他们要把高成本地区的厂关掉、人减下去,这是他们资源全球布局的调整机会,包括员工、制造、采购乃至研发,都要到相应的最佳成本地区去,以此来扩大自己的市场份额,平时还很难做到这一点。危机时期正是重新调整的好机会。当然,这样也会有风险,毕竟全球的总需求在下降么;但现金流可以控制,如通过库存控制、成本控制。这是扩大市场份额的三个方面。
    另外,像我们这样的公司,是家百年老店,经得风雨很多,类似的危机五、六年一次,见得多了,只不过这次比较厉害。我们公司历史上已连续多年分红增长,今年也还在增长,明年可能还要看看。我们净利润的运用分成三块:一块用于并购、扩大再生产,一部分用于分红,还有一块用于回购自己的股票。公司股票最高点时五十多美元(拆细后的),现在三十多元,算是比较好的。美国人认为,在困难的时候,我们这样的公司往往表现得较好。
    而GE就不行了,一是他们的现金流出了问题,二是他们这些年主要靠自己的金融公司挣钱,好的时候50-60%来自于这个部门;而现在的危机使其损失很大,所以现在他们的日子很难过。GE利润的60%以上是靠金融和售后服务,30%多是产品。按说这也没错,因为平时靠品牌、服务,容易挣钱多,也来得快;但大的风浪来了,经济系统的心脏和供血出了问题,他们就不行了。而我们没有自己的金融公司,靠得是看得见、摸得着的硬梆梆的实在产品。

 

课题组:你们的研发也转出来不少吧?

 

主管:对。我们这部分也是往研发的最佳成本地区走,主要有三个部分:一是中国,二是印度,三是东欧还有一点,如捷克。但印度现在问题比较大;本来这次亚太区计划会要在印度开,但那里出了大事,谁还敢去呀,就改了。要讲腐败的话,印度最厉害,基础设施也很差,有人对此作过调查,与中国最少差二十年。有人不喜欢共产党,但都承认共产党能办成事;而印度倒不是共产党当政,还有西方式的民主制度,但永远在那儿吵,很少有什么事能办成,有人说,100个印度人在一起就会有101个主意。当然,印度人也很聪明,工程师的水平也很高。另外,他们有一个很大的问题,到现在他们的种姓制度等级森严,一半以上的国民没有任何权力;这个在短期内很难克服,是个大包袱,教育也无法普及,加上西方式的民主,只能是吵来吵去。
    我们在中国的研发部门已有二千多人了,有十几个研发中心,大的几百人,小的几十人。外国人很明白,比起生产工人,研发人员的差价更大;如果工人是1:10,这个就要1:几十,甚至100。这里主要还不是钱和薪酬,更重要的是出活儿快。在欧美,你不敢让他们加班,到了点就要走了;在德国,加班是犯法的。在这里,你给他个项目,没加班费,他也自觉自愿加班干,有些小青年就睡在办公室,直到干出来。如此,研发周期快多了。这些研发人员的基础训练和专业素质很好,给他一点培训,然后薪酬再跟上,什么都干得出来,水平上了一个大档次。所以我们在欧美的有些研发中心就迁出来了,约一半摆在了中国。由此看来,前一段的争论说是以市场换技术失败了,这个判断有问题。因为随着研发中心的迁移,技术和很多无形的东西也跟着进来了。外国再怎么封锁和保护也没用,技术在这儿呢!

 

课题组:特别是know how(诀窍)这类东西。

主管:对呀!这些中国研发人员学会了这些,给谁干不行呀!当然,我们技术人员的流动性也蛮大的,到处都在挖人,我们也没办法控制,不过,挖走的是分散的,系统总成还在我们手里。应该说,这十几年,中国的技术工艺水平进步是非常快的,上了几个台阶;而其中有些东西并不是在图纸上所能看到的,这就是你刚才说的know how。另外,外国人为什么把这些放在中国,如风电的研发,因为它们在中国发展得最快,市场潜力也最大;所以最好的技术最新的设备都跑过来了。大家都明白,你在欧美搞了半天,然后拿到这儿来卖,谁都不知道好不好用,研发也要抵近最终市场。跨国公司他才不管这个、那个,他觉得放到哪儿好,就放到哪儿。资本无祖国么!我不是美国公司,我是跨国公司、全球公司。所以国家在制定政策时,要考虑到这一点,不要把这样的公司赶走,而留下那些水平低的公司。


柯堤整理

 

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附:

中国社会科学院经济文化研究中心《调查研究通讯》No.2006-11        2006年7月14日
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外资在做什么、想什么

    编者按:2006年4月11日下午,课题组邓英淘、姚钢、张怡方在上海市与全球五百强中某公司高级管理人员座谈,以下简称"高管"。本文根据录音和笔记整理,未经本人审阅,错误遗漏之处,由编者负责。

    课题组:现在像全球500强这类跨国公司都在做些什么,想些什么?

    高管:我所在的公司很有典型性,它来中国很早,先是搞技术转让(收技术转让费,每卖一个产品再收百分之二、三的提成),然后十几年后,即九十年代初,开始和中国的企业搞合资。这中间有一个熟悉了解中国的过程,实际上一般的外商和外资都是这样,先是技术转让,然后再合资,然后有的开始并购、独资。我们搞投资是1991年在深圳,因为那里离香港近,而香港有我们的公司,这样做最方便,看得见,摸得着。在深圳搞的公司,是我们独资,因为那里没有合作的对象,不像北方有很多的国企,制造能力很强。
    与此同时,约在1992年,我们在上海搞了合资企业;一直到2000年,我们在京津沪等地搞了十来家合资企业。到了2000年,我们采取了二个大的动作。一是将原来的合资企业逐步转成独资企业。其中有的是采取中方逐步退出,有的是一步完成。二是开始在国内购买我们认可的企业,到目前为止,还没买到国有企业,买了五、六家民营企业,最大的一笔花了7个多亿美元。今后,我们大概不会再搞合资企业了。到现在为止,我们在中国有34家企业,其中合资的只有3至4家,其他的全部变成独资的。

    课题组:你们这家跨国公司进入中国很多年了,今后它在中国的投资是加速还是保持平稳?

     高管:我们这个公司是个传统的制造业公司,没有多少产品直接对消费者,绝大多数是为工业配套的。因此,它的经营方针是比较保守的,在投资方面很谨慎,最大的一个并购就是上面说的7.5亿美元。到现在为止,整个公司在中国的投资才10亿多美元。从投资增长来说,大体有三个部分,其他的跨国公司也和我们差不多。其一,我们有60多个产品部门,基本上三分之二已在中国设厂;还有三分之一,大部分也会到中国来办厂。其二,原来的一些工厂企业设在城市郊区,现在城市扩大了,这些厂都要搬迁,在这个过程中扩大产能。其三,原有的厂产能扩展到一定程度,再大了就要建新厂。这是我们公司的一个理念,即工厂不能太大,否则不好管理。
    搞新厂就涉及到另外一个问题,即选址。现在我们公司从上到下已经形成了共识,即不能再在沿海建新厂了。

    课题组:有什么道理吗?

     高管:因为从全球标准来看,中国大陆京津沪深等沿海地区已经不是低成本区域了,而是中高成本区域。我们作为一家从事制造业生产型的公司,不能再呆在这里,要往西走,到中西部去。2004年我们在西部地区的成都办了第一家企业,它不是新建的,而是并购了一家企业。另外,在6年前,我们把深圳的一家工厂搬到了粤西,即广东省的西部,这是因为该厂的管理人员多是香港的,不愿意离开广东省。这个厂离广西很近了,有员工1.2万人,都是当地人,不用外来员工了。过去这些员工要跑到珠江三角洲去打工,现在就在家门口,方便多了。 

    课题组:这样,员工成本低了,但运输成本增加了呀。   

    高管:对。因此要看产品型态。这个厂的产品是劳动力密集型的,而且体积不大,对运输成本不敏感。在家门口,工人不好管理;但这不是大问题。我们在全球有400多家工厂,每年有两三个工厂获得总裁奖,去年这个厂评上了。

    课题组:那么你们原来在沿海办得工厂、企业是不是都有向内地转移的考虑呢?

     高管:这种强烈的意识是在高层统一了,但在中层有阻力,这很自然;原来你是上海或深圳的经理,那生活、工作环境多好呀,现在跑到西中部,条件就会差一些。他们会想尽办法抵制或拖延,所有的官僚机构都有这个特点。当然,目前向西部走,还主要是新建的厂。

    课题组:工厂企业到中西部去,除了工资、土地等成本外,是不是也有个控制员工的流动率问题?

    高管:对。但形态上有差异。在南方沿海,如深圳,是普通员工的流动性大;作为生产型的企业,操作工人是多数,当然越熟练越好,但是每年一月份,他们都要返乡;开春后再来,他就不一定再到你的企业,哪儿的工资高,他到哪儿去。在东部沿海,如苏州、上海则是工程技术人员、管理人员的流动性大,留不住人,普通工人相对稳定。在上海,我们最留不住的人是采购人员。因为我们公司的亚太采购中心在上海,将近上百号人。我们把他们招聘来,经过培训,两三年之后,正是好用的时候,结果核心一被挖走,一个采购团队就散了。他过去了,工资至少增长50%,有的还要翻一番。

    课题组:他们会不会把你们的客户资源也带走?

    高管:那倒不会。他熟悉采购方面的情况,哪儿的原材料、零部件便宜、质量有保证,对方挖他们也就为了这个。但我们的产品为谁配套,这个他改变不了。

    课题组:这样说来,管理人员、采购、营销人员的流动性问题,把厂子迁到中西部也解决不了。 

    高管:管理、营销方面,始终存在这类问题,但有些问题可以解决。例如,采购和研发。 

    课题组:研发?迁厂到中西部能解决这个问题?  

    高管:对。我们过去的研发主要在北京、上海和苏州、深圳。现在对研发日益需要,规模也日益增大,成本也越来越高,留不住人。在这些城市,跳槽、挖人太厉害了,说走就走,很难办。现在我们迈了一小步,研发到了南京,下一步要到西安。这两个城市,大学和研究机构很多,它们不像上海、北京、深圳,研发人员的流动性小。比如南京离上海很近,但南京人很恋家;这里大学毕业生占总人口的比例超过北京、上海。可能是因为南京的生活环境好,比较安逸吧。成都那里可能太安逸了,以至于不太想干活了,就想喝茶了。上面说得是两种流动,我们现在最头疼的是管理人员和技术人员的流动,这个问题解决起来比较难,要下功夫。如果外国公司要想在中国站住脚,就必须有一个相对稳定的、比较好的管理和研发团队。

    课题组:你们有没有把厂子办到南亚或东南亚?

    高管:有呀。我们在印度就有工厂,还有一个很大的研发中心。对于我们公司来说,中国的市场已经仅次于美国了,已经超过任何其他国家了。市场在中国,工厂也在中国。
    在印度,我们主要是搞研发,因为那里有语言优势和软件方面的优势,生产企业有一些不算多。在中国,市场好,制造也好,研发也不错,产出也高,但像我们这样的跨国公司,毕竟还是不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,这涉及到一个综合风险的控制问题。这是我们公司董事会的一个基本准则,否则对股东也没法交待。但这面临一个挑战,毕竟像中国这样的国家:市场这么大,低成本制造,产业链完整,研发潜力、产出效率又高,目前还找不到第二个。因此,公司董事会处于一种矛盾心理状态。到目前为止,我们公司制造能力的60%还在欧美,有百分之十几在拉美;20%在亚洲,这基本上在中国。准备五年以后,欧美占40%,中国占30%至40%。  

    课题组:目前你们公司的产品在大陆内外的销售比例是多少?   

    高管:从产值来说,大概有25%是出口,还有25%是进口在大陆销售,即约三分之二的产出是本地生产、本地销售。对我们而言,本地销售比出口更合算,恐怕大多数跨国公司在中国的企业,本地销售都超过出口。如摩托罗拉,可能有点极端,中国已经是它全球最大的市场。中国的市场就是好呀,这点你没脾气。实际上,更早些时候,我们在深圳等地的工厂,100%的产出都在本地销售,因为我们的产品是高端的,当时中国市场上根本就没有。目前,美国市场还是我们公司的第一位,它占我们全球销售的一半;中国占第二位,其份额和美国差距不小。其中有几个阶段,开始时组装生产为主,为得是出口;而后制造、生产市场上来了,本地销售成为主要的了。然后把研发摆进来,这是从2000年前后开始大规模地做起来。现在我们已经在大陆成立了十几家研发中心,有两个是独立的,其他都是和企业合搞的,最大的一个是在深圳。我们从华为买的那个企业,依我看,最值钱的除了市场销售那一块,就是研发那一块。这个研发中心已经发展到七、八百人了,要再建新的中心了。我们在全国专做研发的人员已有一千四、五百人了。这一块近几年发展很快。为什么呢?从成本上看,中国操作工人和欧美的差距比较大;但研发的差距就更大了。但成本因素还不是最主要的因素--对研发人员来说。

    课题组:那什么是最主要的,如靠近市场?

    高管:不是。在欧美,你给研发人员多少钱,他都不给你加班;而且你也不能让他加班,因为有各种法律限制。结果是他们搞一个小东西,要一、二年,这种节奏怎么和对手竞争呀。咱们这儿的工程师,很多从学校出来,都是单身,给一个项目,他玩命干,24小时连轴转。这样新产品研发周期就缩短了很多,你的国际竟争力当然就增强了。因此,我们已把欧美的很多研发中心关掉了,全都放到中国来了。现在一些主要的模块都在大陆做了,其他地方主要是搞应用了;特别是通信这一块,市场在这儿,技术也都到这儿来了,尤其是领先的技术。现在倒过来了,我们这里的研发中心已经服务于全球了。这是一个很大的转变,而且我们日益重视这块。当然,你刚才说的市场因素也有作用,你的市场和用户在这儿,你的研发在这里才能更好地适应用户的要求,这样反馈快。特别是我们搞工业产品的,现在中国的工业建设发展多快呀。这些用户都是大用户,而且都有钱,如石油、电力、电信,他们不怕贵,但要好东西。因此,中国赶上好时候了。
    我们一些跨国公司的老总、高管一起聊天,他们问我:中国是好,但这种状况还有几年呢?如日本那时也挺好的,但说完就完了。我说,现在的中国和那时的日本还不太一样。
还有一块是采购。几年前我们组织采购的人员只有二、三十人,现在已经一百多人了。我们现在是在低成本地区采购,在具有最佳成本的地区采购,即亚太、中国和东欧地区;同时减少在欧美这些高成本的地区的采购。我们的采购和沃尔玛不一样,他们是消费品,我们是工业品、原材料。  

    课题组:这会不会对欧美地区的产业、就业产生一定的影响? 

    高管:这是肯定的。美国有人骂,国会也嚷嚷,不是没来由的。我们把欧美的一些工厂关了,迁到中国来,还减少在那儿的采购,增加在这儿的采购。但是我们说:我们是上市公司、只能对股东负责,要利润最大化;我们不是一家美国公司,而是一家跨国公司;我们只能以最佳的方式来选择在哪儿生产、采购和销售。现在我们中国的工厂,在周围二、三百公里都可以找到配套厂商。经过这么些年,如彩电、通信、汽车和其他工业,中国的产业链已经成熟了。   

    课题组:像你们公司,一些尖端的产品会摆过来吗?

    高管:我们这家公司,没有多少像太空武器那样的尖端产品,相对尖端的有一点。因此美国政府限制不了我们。当然有些军民两用的尖端产品现在还过不来。目前基础的研究还没过来,有些关键的技术也没过来;但我看这些迟早会来,因为你的市场、制造有这么大分额在这里呀。中国的工业、技术发展这么快,对尖端产品的需求会越来越大。因此,支撑尖端产品的研发也会过来一部分。目前在研发方面,最大的问题是知识产权问题。上次吴仪问我们,你们有这个问题吗?我们说:我们没有,谁有这个问题,谁是傻冒。因为你想靠一个产品和一项技术吃一辈子,天下哪有这样的事;你要靠得是不断的创新研发能力,来使自己长久立于不败之地。我们要做的事是自己的产品中有30%至40%是新产品,它们是前三年研发出来;如果有这个本事,你还担心什么呀。当然我也要搞专利注册,我们在中国注册了上万个专利;去年,我们这个数量首次超过了美国。

    课题组:你们有没有把沿海办得老厂关了,搬到中西部去的事例?

    高管:有呀。这个在两年前就发生了。我们把上海、北京、深圳的几个厂全关了,搬到合肥去了。做了一个特别大的工厂,搞日用化工产品,只在上海留了个总部。当时,我们和上海市政府吵了半天,上海政府反对我们这么做,说:你在这儿关了几个工厂,上海人的就业税收怎么办呀?我们说:这个是没办法的事,我们可以关掉欧美的工厂,搬到中国上海来,为什么 不能关掉上海的工厂,搬到安徽去。因为日用化工产品的市场竞争太激烈了。你不把厂子从上海迁走,根本没办法和国内的厂商竞争。当然,安徽也给了很多投资优惠,如一大块不要钱的土地。由于在合肥,我们集中了很多的工厂,于是物流中心也起来了,因为配送问题突出了。

    课题组:在往西走的过程中,搬老厂和建新厂的比例各有多大?

    高管:现在往西走,主要还是新建的厂,合肥的例子比较特殊。至于说新建的厂扩产,老厂萎缩,这样的事例还没有,因为这个市场还在扩张,远未饱和。

     课题组:新建的工厂往西走,这种倾向在全球500强中明显吗?

    高管:明显!特别是欧美公司。但我听说:日本公司去年动作也挺大,他们原来在大陆沿海的一些生产线已经关掉了,有的回日本了,有的到东南亚去。这与中日关系紧张有关,另外和工人的关系也没处理好,工人罢工挺厉害。当然,欧美公司向西走倾向明显的是来中国比较早的公司,新来的开始还是在沿海地区。
    目前,我们在全国的三十几个工厂,第一大块是在广东深圳,第二大块是长三角上海苏州等地,第三大块在京津地区(有5家企业),然后沈阳一家、青岛一家、福州一家 、成都一家,还有合肥一家。    

    课题组:如果望至2010年,你们这个分布会发生什么变化?   

    高管:我想西安会增加几家、湖北的武汉、宣昌会有几家,成都等地也会有几家。其他的一时还看不清。我说的这些都是新建的厂,购并说不好。因为购并不是看地方,而是要看对象。另外,我们除了在海南和西藏外,其他省市,我们都有办事处,主要搞销售和售后服务。
    我们现在中国的销售大约十几亿美元,如果包括出口,要增加20%至30%。    

    课题组:现在像你们这样的外国公司,想得最多的是些什么问题?

    高管:首先,就是建立一支本土化的管理队伍,而不能像前些年靠总公司派人搞管理。管理团队必须熟悉了解本地文化,因为你的产品市场本土化了,所以你的管理团队必须适应这个市场。因为外国人与这里的文化总是隔着一大截,有很多事搞不明白。
    第二,中国处在一个很快变化的过程中,各种信号相互矛盾,使人看不清,如何从中抓住机会,而不是陷于被动和困境。
    第三个挑战,中国是一个地区差异度很大的国家,其市场也不是均匀一致的,不同的地方对产品有不同的要求,有高端的产品需求,有中、低端的产品需求,北方和南方、东边和西边的市场都不一样。那么你的技术和产品怎样适应各种不同层次和功能的需求。

    课题组:像你们这样的跨国公司还会考虑这种问题,应该是主打高端产品呀?

     高管:不是这样的。我爱举这样的例子:我们公司的产品在世界上的市场占有率不是第一、就是第二,否则还有谁会买你的产品;如果做不到第一或第二,我们就不做这个产品了。但我们在中国,没有几个产品的市场占有率是第一、第二。

    课题组:那谁是你们的竞争对手呢?

    高管:有港资、台资、日资和本地厂商。我们的高端产品利虽不小,但市场上最大量的还是中、低端产品,我们的量上不去。因此,排不到第一、第二。就像我们在欧美市场排第一、第二,那就不能只拘守于高端产品,要做中端产品,甚至也要做一些低端产品(当然、低端与低质量不是一回事)。  

    课题组:搞中、低端产品,是你们的优势吗?在欧美你们是全复盖吗?

    高管:我们在欧美就是高、中、低全复盖的市场占有率,在那里我们能做到这一点,为什么我们在中国就做不到?现在我们并购一些中国企业,就是为了进入中低端产品系列。如果我们自己建厂,那做不出低成本的合格中低端产品。尽管工人是当地的,原材料采购也是当地的,但我们的管理理念是什么呢?企业用的垃圾筒恨不得都是从美国进口的,这样你的最终成本能下得来吗?工厂经理的工资相当于工人的几百倍,成本怎么控制呀?而且外国人对市场的理解远不如本地企业。因此,从成本结构上说,你永远也赶不上本地企业。   

    课题组:可是你们犯得着往中低端挤吗?

    高管:我这么说吧,你不做中低端产品系列,人家就要从这个系列往高端上打。 

    课题组:噢,是这么回事。难道他们还想把你们给打垮?有这么严重吗? 

    高管:那是当然的!人家做个一、二十年,逐步积累工艺技术基础,总有一天要打到高端来,那时你还拘守着高端这块肥肉,他们怎能容你独享呢?

    课题组:你能不能举个产品的例子,把这些道理讲得更具体些,如电机这个产品。 

    高管:这个产品就很有代表性。以它为例,我们公司的电机在美国是绝对第一位的。一个美国人的厨房里有我们公司的各种电机二十几个,其中很多都是中、低端产品,你说这个市场有多大吧。但在中国你很难找到我们公司的电机,市场占有率根本不值一提。电机这个产品,说得难听一点,找十几个人,花十几万元,就攒出来了,装在电扇上,用个三、五年没问题,还很好使。然后,过几年用台机器,搞点质量控制,产品档次上去了,不光在电扇上用,冰箱、空调也用上了;这样不就往高端系列走了吗?这些产品系列你不去占领,人家就要去占领,没有人会永远甘于喝汤、啃骨头,谁都想吃肉呀!

    课题组:像电机这个产品的中国市场,排在前几位都是哪儿的企业?

     高管:从应用上说,排在前几位的基本上都是中国企业。因为电机现在家电行业上用得最多,而中国的家电基本上都是中国制造。我们公司的产品在中国市场上根本排不上。因此,你不做中低端产品,你的市场占有率就上不去,最终站不住脚,被别人挤出去。当然,不同电机的市场差异挺大,如家电的电机和工业电机就不一样,花样很多,出个新产品,利润就增加,而只拘守几种产品,利润就会越来越薄。
    第四个方面的挑战,在刚刚进入中国时,我们公司还是和以往的老对手(都是跨国公司)竞争,几十年来,我们从美国打到欧洲,又从欧洲打到亚太,后来又来到中国;我们不怕这些对手,已经打了几十年,甚至上百年了,怕什么呀,彼此都很熟悉。现在不一样了,慢慢地,本地企业起来了。它们强大起来后,我们要和它们竞争,那是很困难的事。因为它们比你更了解中国文化、更懂得中国的市场,对市场的深层概念比你知道得更多,它们的成本结构,你赶不上。现在国内的一些人担心,怕民族企业被跨国公司吃掉。而我的感觉是恰好相反:跨国公司害怕的是本地企业,本地企业强大之后,是对跨国公司的最大威胁。

    课题组:这种竞争形势与你们在欧美的状况还是有差别吧,那是一种市场饱和状态下的零和博奕,而现在中国的市场正处于高速成长的过程中,其间,无论本地企业成长得有多快,你们的市场占有率总会提高呀。    

    高管:话虽可以这么说;但是,他们做七、八十个,价低量大,你做十个,利高量小,即使在一个高速扩张的市场中,你的市场占有率也上不到哪儿去。而且他们做得那七、八十个,越做越好,不仅复盖了中、低端市场,而且还要往高端走,这是肯定的,是一种自然趋势;这就会逐步蚕食你的高端市场分额,压缩你的生存空间,乃至最后把你给灭了。

    课题组:有道理。以电机为例,你们公司的高端电机主要用在哪些领域?

    高管:主要是工业电机。如三峡大坝上的大吊车用得电机。还有一些特殊行业用的电机,如核电站。而在家电领域,它们所用的电机是否高端,则很难说。但在工业上的一些高端电机,毕竟用得少呀。而大量应用的电机,还是中、低端产品。因此,我们不能拘守在尖端上的那一点东西,至少要往中端走,否则就很难在中国市场上站住脚。你的市场复盖率如达不到一定程度,你在这个市场上就站不稳,不可能长久地占住市场。按道理上说,在一个市场中,你应该高、中、低端等产品都有,这样产品链才能比较完整,系统的竞争能力才比较强,这是一种全系统的动态竞争过程。我们在欧美市场就是高、中、低端全复盖。当然那是一个经过近百年竞争后形成的成熟市场,已经在各跨国公司中形成了一种稳定的均势。而中国现在是群雄乱战,哪些跨国公司能活得下去,谁也说不清楚,都没底。
    这些想法,不是我一个人这么看,也不是我们公司的人这么看,而是多数跨国公司的人都这么看。如果在某个产品或技术领域,本地公司很强的话,那么跨国公司的日子就很难过。

    课题组:在直接面对消费者的很多领域,如家电行业,本地企业确实把跨国公司挤出去了;但其中的关键技术,如解码芯片,还是掌握在跨国公司手中呀?    

    高管:这只是第一步,还会有第二步、第三步。技术这玩艺,说穿了,有多难吗?你只要认认真真地做下去,逐步积累工艺经验,总会突破的。中国连火箭、导弹、卫星、飞船都做出来了,而且越做越好,那还有什么做不出来,做不好的呢?你往下看吧,家电这些行业不用说了,就看汽车这个行业吧,迟早本地企业也会把不少跨国公司挤出去。我曾在一个美国生产汽车零部件的公司呆了近十年,非常熟悉这个行业,有这个发言权。因此,很多跨国公司的头头脑脑认为,能在中国这个市场中,和本地企业平分秋色,就心满意足了。今后,中国的汽车会把世界汽车工业搅得不安生,他能把汽车卖得像彩电、冰箱那么便宜,而且质量还不错。这样的话,通用、福特还怎么活呀?现在连中国的家电企业都要进入汽车行业了,中国企业家说:我们卖几十元的热水器,还上门服务呢;你们卖几十万元的车,却对消费者不理不睬,这叫什么服务呀;别说了,我们一进去,你们非死掉不可。从表面上看,家电和汽车不一样,但行业成长机制、工艺经验积累过程,在原理上没什么不同。跨国公司无非是早干了几十年,有经验和技术决窍,但这都是干出来的,你只要认认真真持续做下去,也都会有的。
    我们这个公司在管理上很严谨,业绩很好,已经近五十年给股东的分红连续增长,这在美国的公司中都是很少见的。但有些人认为这个公司太保守了,发展得慢。但事后想,这家百年老店能活到现在,还不断发展,一定有它的道理。再看那些几年内、十几年内爆发性增长,但日子一长,多数都灰飞烟灭了。例如,前些日子,德隆和我们交流并购经验,说:你们很严谨,这当然好,但太慢了;你看我们发展得多快呀。结果,没多久,德隆就垮了。    

    课题组:你刚才讲到,你们在中国建厂,是租厂房,而不是买地自己盖,其他外资企业是不是也这样?

    高管:对。国外的公司把主业和非主业分得非常清楚,不会像国内企业那样,只要有钱赚,不管主业、非主业都做;像我们这样的跨国公司,有的钱,他是不去赚的。他们认为这是别人赚得钱,不是我的。因为从长期经营来看,一旦陷进去,短期内虽会收入大长,但偏离了主业,长久之后,就会丧失自己的核心竞争力,这样你最终会完蛋。例如,有人说,这地多便宜呀,买下来,卖地都赚钱。但是我们公司说,我不买,因为我不是房地产公司,这不是我的主业,所以这个钱我不赚,我们宁可租厂房。这种经营理念和国内很多企业完全不同。这也正是这家百年老店成功的决窍。因为偏离主业或不断地变换主业,在短期内会有所得,但长期内所失甚大。反之,坚持主业,做精主业,发展主业,在短期内会有所失,但长期内得利甚大。
    再有一个方面的挑战是物流系统的建设。目前我们的生产系统相对地集中在中国这个低成本地区了,但客户还在其他地区,如欧洲、拉美、东南亚。生产、采购、研发全球化以后,对于物流系统是一个很大的挑战,特别是在市场很旺、需求很大的时候,这是个卡脖子。

    课题组:现在流行的趋势是公司把自己的物流业务外包呀。    

    高管:我们也是外包呀,但我们得有人管理呀。我们设计规划出战略来,委托外部的物流公司来作。像物流、IT这些业务必须集中管理,否则你的效率肯定很低,成本会长出一大块。例如,我们集中在合肥的那个大工厂,物流配送是个很大的挑战,那个量太大了。为此,我们还高价挖了个专业搞物流的人,对公司的这个系统作策划、设计和管理。

    课题组:你们对市场换技术的争论怎么看?

    高管:前一段时间,国内讨论以市场换技术是否成功的问题,我感觉有些不够实事求是。为什么这么说呢?以汽车为例,二十年前,中国只能造卡车,而且还是挺差劲的卡车,现在轿车都能造了,而且还是不错的轿车;你说技术进来了没有?难道只有造出几百万美元的高档轿车,才算作技术进来了?问题不能这么看么。你也要为别人想想呀,也要给人家一条活路么。
    我感到政府好像和以前不太一样,是受到什么因素的影响,我说不好。但似乎现在的日子好过了,就要抖起来了,要讲究高福利了。保护这个,保护那个,什么最低工资、最高工时,这是个方向。但要知道,中国现在还是一个很穷的国家。大多数中国人,不能和北京、上海、深圳的富人比,他们开着宝马车,住着豪宅。

     课题组:外资对这些问题怎么看?

    高管:有两个极端。一种是盲目乐观,认为中国现在的商机好,前景无限;因此,不计后果,一个劲往里进。他们不知道,中国不是什么都好;而且,即使在这些好的方面,如果你不熟悉中国市场,在操作层面上,你会犯很多错误,给自己造成很多麻烦,最后陷入困境。当然,你如果了解情况,能处理好一些关键问题,你也会有很多机会。还有一种是一片黑暗,如中国政策多变,腐败皆是,办什么事都要好处,各个部门都要赞助,员工不认真、不忠诚、不敬业,总之,一无是处。 

    课题组:既然如此,那这些人应该走掉呀,还呆在中国干什么呀?

    高管:他们才不走呢!怪就怪在这儿。为什么呢?尽管他们不停地在骂,但他们在这活得挺高兴呢。他们拿着美国的工资,公司替他们纳着税,国家福利为他们养着老婆孩子,自己享受着中国的开支水平,他们在这的购买力相当于美国的150%,即至少比在美国的提高了50%,他们要是回了美国,哪还有这么好的事呀!即使在北京、上海这样的地方,那还是比美国的开支低不少。更何况,他们在这里还有不少公款消费项目,这些他们都学会了。

    课题组:他们整天说中国这不好,那不好,这种情绪会不会影响到公司总部,然后导致总部开始收缩在中国的投资?

    高管:不会的。因为总部不会光听他们的一面之词,还有很多其他渠道。你可以糊弄个一、二年,二、三年,但时间长了就不行了。例如,我们公司在中国的企业生产去年增长了10%,大老板不会因此就嘉奖你,他会说:咱们的竞争对手去年增长了20%,你怎么才增长10%呀?

    课题组:你们怎么看中国的领导?

    高管:我感觉他们好像和以前不一样,而且是过分的不一样,有时候还是为了不一样而不一样,这可能产生新问题。例如,房地产拆迁,只要有一个人不同意,就不能依法执行。这样的话,你的城市改造就别搞了。还是要以法规和制度来办事。在法规和制度面前,应该是人人平等的,不存在强势和弱势人群的区别,谁都不能违法,违法就要制裁。否则,还不是人治大于法制?就像现在的交通法规,开车的不一定是强势人群,走路的不一定是弱势人群;结果,出了事故,开车没违法也不对,走路的犯规了也对,这样做怎么成呢?这样搞,以人为本就走过头了。中国目前毕竟没有富到可以不讲效率只讲公平的程度,而且在上例中,那是真正的公平吗?中国目前还是要讲效率,发展还是第一位的。
    最近,劳动合同法草案出来了,让大家提意见。现在的分歧很明显:国内的主导意见是保护得还不够;外资方面的主导意见是有些过头了,对公司的发展限制过多。例如,其中有一条:一次解雇员工五十人,一定要和工会、员工达成一致意见。我们广东西部的工厂有员工15000名,50人所占的比例才0.3%,你说我们在这样的工厂里怎么执行这一条?如果这样的法通过了,结果会怎么样?由于没法操作,大家就不执行、不遵守,这等同于没制订这个法律,法律权威性何在?这还不如不订呢!   

    课题组:工厂有大有小,小的几十人、上百人,这是否意味着工厂就不能关闭了,因为关闭工厂,工人不就都被解雇了?

    高管:过去印度就是这样,所以那时外资很少到那里去;因为它的法律规定,你不能关闭工厂。现在他改了这一条,所以外资才敢去了。因此,在不同的发展阶段上,要因时而宜,保护一定要适度、得当。目前政府是否明白普通老百姓最关心、真想要的到底是什么?我看老百姓最关心的还是钱或收入。当然他们也关心健康、安全、尊严,但排在第一位的还是就业机会和收入。如果类似的法律在这种阶段出来,反而限制了他们的就业和收入,那这个法还能说没有问题?现在普通老百姓还是想多挣点钱,得养家糊口呀! 
    另外,外资对有些问题还是挺敏感的,甚至比国内的人还敏感。例如,我们公司的大老板对我说:吴老太还有两年就到点了,谁会是她的接班人,是否把几个可能的对象请到公司总部来,早些多些沟通,会对公司在中国的发展有利。你看他们想得挺细、挺远的。

    课题组:从你说的来看,这个公司在管理上很有特点呀。

    高管:对。这家百年老店在管理和经营上很有一套章法。他的组织结构可以说是彻底的扁平化了,中间层次很少。以我来说吧,和最高层中间只有一层。我们的最高管理层只有四个人:董事长、CEO、首席财务官等。他们的管理风格不像前任,现在的董事长近年来中国已经五次了,前任没法比,几年才来一次。不仅是中国,公司在全球的400家工厂,他每个都要去,在管理上很细致,他越过中间层次,直接到第一线......生产工厂;而且对每一级都要求这么做。 

    课题组:这实际上是一种很前沿的管理模式......走动管理。当年通用的斯隆就不打招呼直接到自己公司的销售点去,东问西问,看顾客和店员的反映。 

    高管:这样,你才能把握住动态的变化,不会出现官僚机构的弊端:脱节、滞后、欺上瞒下等等。
    中国号称是计划经济,其实我们这家跨国公司那才真叫是计划经济。我们全公司的计划会议从年头开到年底,每个月都有计划,不断地滚动、调整、修订。它的唯一缺点就是有时显得发展得慢了一点,这是我个人的看法,也和他们讨论过这个问题。他们说:你的看法不无道理;但从长期看,我们就是凭着谨慎、小心、细致,才能从一百多年里一直走过来。 近五十年来,我们给股东的分红连续增长,而其间整个经济经历过多少次周期波动呵。另外,我们公司的组织结构也就大体上刚好支撑这么一个发展节奏,再快了,就要脱节了,那就会出大问题。这种理念倒是和中国的一句老话:小心驶得万年船,不谋而合。他们很清醒。因此,从今后看,一百年不敢说,至少再支撑发展五、六十年没问题。我们的CEO到中国来已经七、八十次了,对中国相当熟悉。现在,我们最高层的四个人中有三个常住亚太,老大在香港就呆过五年,由此可见公司的发展中心已移到亚太了。
    我与其他跨国公司的高管人员接触很多,像我们这种严格管理、一竿子插到底得不多。下面的人很容易蒙上面的人。但在我们这里,你很难蒙最高层的人,因为他们老往基层一线跑,对各种情况都有切实地把握。
    上次,我们的CEO来了,和我说,中国还有两家工厂,他没去过,今年五、六月份,他要把这两家工厂都看了。公司在全球有400来家工厂,他要2至3年转一遍。这种管理风格和很多大公司都不一样,这么高层的领导,一竿子插到底,很不容易做到。有些公司的领导,尽是高来高去,很少和一线的工人和企业打交道,他们只和华尔街及华府的人士打交道。由此也可看出,这家百年老店能生存至今且不断发展,绝非靠一时侥幸或运气,确有一套发家和看家的本领。其管理经营架构及相应的理念和准则是之精华所在。值得研究和学习。

    课题组:你前边说过以后不再搞合资公司了,要么独资建厂,要么并购,有何原因?

    高管:其实如果各方面条件适合,合资也挺好的,这样可以发挥各自优势,降低运营成本。但多数情况下,合资的现实状况不太理想。主要有三个方面的问题:一是在经营理念上和中国企业的差异较大。例如,我们认为应把每年的利润投入到再生产上去,增加投资;而中方认为这样不行,因为合资的是优质资产,而剥离出去的部分,要靠利润来脱困;否则摆不平。二是合资进来的员工只是一部分,没进来的人心里不平衡,要攀比,这个问题很难彻底解决,因此出过很多事,包括把我们的经理给扣留了当人质。三是在合资企业中,有些中方管理人员操作极不规范,如未经我们同意,就把整个合资企业的资产抵押、变卖出去,事后很久也不告诉我们,是工商局年检时,我们才知道。由于这些问题,导致合资企业扯皮不断,使运营效率明显降低。
    你们关心的事还挺多、挺细。咱们谈了这么长时间,我挺有感触。这十多年来,我不知和各种单位、企业、地方谈了多少次,像这种交谈是唯一的一次。

    课题组:是吗?难道咱们谈的有些什么很特殊的内容吗?

    高管:那倒不是。我在外资企业已经十五、六年了,平常也经常想些问题,积淀了一些心得,以往我和地方政府、各部委、包括一些学者们座谈,也想说说自己心里的感受,但一两句话就过去了,因为他们不关心这些问题。

    课题组:那他们关心什么呢?

    高管:他们就关心这么几个问题:一是你什么时候来,能不能多投点资;二是你来了之后,我们这里有各种各样的优惠政策,而且还可以商量。别的事说上几句,他们就又转到这儿上来了。

    课题组:你今天谈的这些看法,是你们公司所特有的,还是在这些跨国公司中有一定的普遍性?

    高管:应该说,相当普遍。可能在某些个别问题上,我们公司会多看上一、两步。


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